Nová komodita: techničtí odborníci
Technických specialistů není dostatek a zvláště na vyšších pozicích může být nalezení vhodného člověka problém. A právě na tom založila svůj byznys firma Acamar zaměřená na vyhledávání těchto odborníků. Jak ale zdůrazňuje ředitel společnosti Illya Pavlov, nejsou klasickou personální agenturou.
Jaký je rozdíl mezi vaší společností a personální agenturou?
Zcela zásadní a jednoduchý. Jak já vnímám personální agenturu, tak ta obvykle reaguje na momentální požadavky zákazníka, který říká, jaký potřebuje počet lidí pro konkrétní období a v předem stanovené kvalifikaci. Tedy řeší situaci poplatnou především aktuálním potřebám v určité dané době.
Vzhledem k tomu, že naším typickým zákazníkem je natolik velká firma, aby měla vlastní výzkum a vývoj, tak se snažíme pátrat především po tom, čeho zákazník v horizontu několika let chce dosáhnout, co chce vyvinout a udělat. Až teprve na základě toho se s ním snažíme najít styčné body, které zahrnují konkrétní lidi, či spíše týmy, a jejich odbornosti. A tyto lidi se pak pro něj snažíme najít a získat, aby s nimi mohl počítat, až je bude na obsazení plánovaných pozic potřebovat.
To znamená, že nabízíme službu, která řeší konkrétní věci. Je to proaktivita vycházející nikoliv z požadavku na člověka, ale z požadavku na byznysový plán, který musí být splněn.
Pozorujete rozdíly v tom, jak malé a velké firmy přistupují k lidským zdrojům v technických odděleních, ve výzkumu a vývoji?
Čím větší firma je, tím více dopředu je schopna predikovat a plánovat potřebu expertů. Velké firmy například z praxe budou vědět, že vývoj komponenty pro automobilku jim zabere 24–36 měsíců, a nemá proto smysl počítat s něčím malým či zbytečně velkým.
Rozdílem také je, že ve velkých mezinárodních firmách je angličtina na denním pořádku, zatímco v menších tuzemských firmách je dosud cizí a cizinec pak může být spíš na obtíž, mají s ním prostě více práce.
Jak je na tom dodávka technických specialistů nákladově? S čím by měl zájemce počítat?
Když to vezmu zcela selským rozumem a pohledem manažera či ředitele R&D centra, tak mi průměrný mzdový roční náklad na člověka vychází na milion korun. Což ale není finální celkový náklad – k tomu je potřeba přičíst náklady na jeho nábor, zaškolení a zapracování, riziko spojené s jeho odchodem atd. Plus náklady HR, marketingu a ostatních záležitostí, které se k tomu přičítají a každá firma je bude mít jinak vysoké.
Ve spolupráci se zákazníky všechny tyto náklady neseme my, kdy pochopitelně pracujeme s nějakou marží. Finální cena ale vždy záleží na počtu lidí, jejich znalostech, délce spolupráce atd.
K tomu bych ale ještě rád dodal, že finanční stránka věci je pouze jednou z mnoha, které je potřeba ve spolupráci zohledňovat, protože naším cílem je dlouhodobý, udržitelný byznys, který dává smysl oběma stranám.
Některé firmy mají poměrně mohutná personální oddělení, nevyjde firmu levněji sehnat si ty lidi vlastními silami?
Otázkou je, jak je firma byznysově postavena. Každá společnost to má jinak. Nemyslím si, že předvádíme raketovou vědu, ale máme znalosti a know-how a jsme schopni dostát svým slibům. To nás činí efektivními a konkurenceschopnými. Není to tak, že by se to někdo nemohl naučit a dokázal to zvládnout vlastními silami, ale je potřeba si uvědomit, jak dlouho by se to učil a kolik by to stálo úsilí, času a peněz.
Není riskantní spoléhat na externí pracovníky místo kmenových zaměstnanců, kteří jsou s firmou dlouhodobě spojeni a dobře ji znají?
Naopak – v případě zajištění týmu expertní firmou se R&D centrum může spolehnout na to, že mu vývojový tým bude fungovat a nemusí se obávat nečekaného odchodu pracovníků. Dodavatel totiž ručí za funkční tým smlouvou. Po ukončení vývojového projektu, jehož délka se obvykle počítá na stovky dnů, může tým pokračovat u zadavatele na dalších úkolech, nebo je postupně převeden k jinému zákazníkovi.
Při získávání technických specialistů se orientujete hlavně na východní země, proč právě tam?
Zaměření na rusky hovořící země bylo pragmatickým rozhodnutím. Když jsme na konci roku 2016 čelili obrovské personální krizi, tak jsme uvažovali, co budeme dělat. Protože když se živíte dodáváním lidí na projekty a zdroje vám vyschnou, tak firmu za nějaký čas můžete zavřít.
Řekli jsme si, že sem lidi budeme dovážet, nejlépe z míst, kde jsou, a pro které bude Česká republika atraktivní destinací. Vyšel nám z toho nejlépe rusky hovořící postsovětský prostor. Vysoké školství tam má jednu z nejvyšších úrovní na světě a typ lidí, které my sháníme pro naše zákazníky, má matematicko-analytické přemýšlení zakódované už ze studií. Nejde o to, že člověk ovládá nějaký programovací jazyk nebo specifickou databázi, ale že umí opravdu počítat a dokáže si dát dvě a dvě dohromady.
Ti lidé jsou nám Čechům také blízcí z hlediska mentality, takže jsme s nimi schopni poměrně jednoduše komunikovat a máme s nimi stejné sociokulturní naladění. Dalším důvodem je atraktivita České republiky. Na Západě také nebudou mít špatné školy, ale lidi tam nejsou, stejně jako u nás. Navíc Praha pro ně nemusí být dostatečně zajímavá destinace.
Co spolupráce s českými vysokými školami?
Nejde ani tak o kvalitu jako kvantitu fakult schopných produkovat pro nás vhodné adepty. Lidí pro naše potřeby generují v počtu vyšších desítek až nižších stovek ročně, a to bohužel na pokrytí celého trhu vůbec nestačí.
Po jakých lidech a specializacích je podle Vaší zkušenosti největší poptávka?
V dlouhodobějším horizontu se bude poptávka zvyšovat po lidech, kteří mají selský rozum a matematicko–analytický způsob přemýšlení. Když ti lidé budou platformově či technologicky nezávislí, tak budou schopni leccos spočítat pouze s tužkou a papírem. Zda k tomu pak budou potřebovat nějaký konkrétní programovací jazyk, tak to je otázka techniky, jak říkají šachoví velmistři. Takže poptávka je po lidech, kteří jsou schopni přemýšlet a mají dobrý vzdělanostní background.
Kdo například využívá vašich služeb?
Plzeňský Openmatics patří pod ZF Aftermarket, druhého největšího poskytovatele produktů a řešení na globálním trhu automobilových náhradních dílů. Společnost dodává telematická řešení včetně vývoje na zakázku. Naše služby využívá v ČR také řada známých firem, které o tom ale příliš nechtějí mluvit, takže je tudíž nemůžeme zmínit jako reference.
Na co se chcete zaměřit do budoucna?
Naším cílem je, abychom i novému zahraničnímu zákazníkovi pomohli s vybudováním R&D centra v České republice, případně jiném regionu. Náš denní chleba je především dodávání týmů na realizaci konkrétního projektu, aby zákazník byl schopen dostát svým cílům. Služba není nějakým zásadním způsobem nová, ale povětšinou se provozuje v jiné formě. Například lidé nejsou přítomni u zákazníka, nebo to externí dodavatelská firma řeší jako projekt za daný čas a danou cenu. My to děláme tak, že vybereme tým, dáme ho dohromady, přivezeme odborníky ze zahraničí do ČR, a zákazník si tento tým, který sedí v jeho kancelářích, už řídí napřímo.
Když zmiňujeme vývojová centra, až donedávna to byla záležitost, kterou si západní svět držel doma. Nyní se to začíná více přesouvat k nám, mimo jiné i kvůli cenám. Nemají ale mateřské firmy tendenci si sem přetahovat i vlastní lidi? Především když narazí na to, že tu je nedostatek kvalifikovaných specialistů?
Zatím jsme nenarazili na to, že by sem alokovali svoje specialisty z dosavadního působiště. Souvisí to samozřejmě i s náklady a ochotou přesunout se sem a přistoupit na plat, který více odpovídá místnímu trhu. Takže se to děje málokdy. Díky dostupnosti si sem občas německé a francouzské firmy relokují lidi na manažerských nebo ředitelských pozicích. Nejsou to ale vývojáři, jsou to lidé jednou nohou tam a druhou tady a spíš mají dohlížet na chod vývojového centra.
342
