Ceratizit AMPER 2019

Pět velkých priorit

Jako prezident a CEO společnosti Atlas Copco Group má Ronnie Letten jistě důvod být šťastný muž: společnosti se daří, prodeje rostou... Ale je skutečně spokojený? „Nikdy“, říká v rozhovoru pro firemní časopis Achieve. A předkládá pět priorit z různých oblastí spojených s udržitelnou produktivitou, u nichž chce, aby každý zaměstnanec v organizaci překonal své dosavadní úsilí.  

 

Ze všeho nejdříve - proč je vlastně trvale udržitelná produktivita tak důležitá?
Souvisí to s naší vizí dlouhodobého ziskového růstu, růstu naší společnosti a růstu našich zákazníků. Jak bychom mohli dosáhnout trvale udržitelného, ziskového růstu, jestliže se nebudeme zaměřovat na inovace, abychom zlepšovali naše výrobky, nebo nebudeme-li posilovat naše úsilí rozvíjet se na každém trhu? A důvodem toho, proč říkám, že jsem šťastný, ale ne spokojený, je fakt, že vždy existuje nějaká lepší cesta. Jen pokud se budeme snažit být lepší v různorodosti, rozvoji kompetencí, inovacích, environmentálních záležitostech a kladení zákazníků na první místo, dokážeme dosáhnout trvale udržitelné produktivity.

Vezmeme to po pořádku. Řekněte, jak Atlas Copco může být lepší v oblastech, které zmiňujete:
1. Diverzita
Dovolte mi začít otázkou: Kdo zná nejlépe indický trh? Já - Belgičan - nebo člověk z Indie? Nejsnadnějším místem pro růst je váš domácí trh, z toho důvodu jsme učinili Čínu a Indii svými domácími trhy. Jsem hrdý na to, že tam máme mezi 323 top manažery 40 národností. Na druhou stranu, více než dvě třetiny managementu jsou ze Severní Ameriky nebo Evropy, zatímco tyto dva regiony generují méně než polovinu objednávek. Také nemáme dost žen na vedoucích pozicích. To jsou známky toho, že ještě pravděpodobně dostatečně nevyužíváme náš potenciál talentů.

2. Rozvoj kompetencí
Věřím, že nejlépe se učíme z praxe, z výzev, které před nás staví. Máme ještě co dohánět v tom, aby každý zaměstnanec měl zkušenost z reálné praxe, především z té přímo od zákazníků. Správný rozvoj kompetencí souvisí s dobře nastavenou interní mobilitou. Naši lidé se pohybují mezi zaměstnáními v různých obchodních oblastech, mezi různými pracovními pozicemi a v různých zemích. Naše databáze s interní nabídkou pracovních pozic, kde jsou oznamovány všechny možné typy příležitostí, má v tomto smyslu velmi důležitý význam. Rozvoj kompetencí nám pomáhá stát se silnějšími v rozvojových zemích a lepšími v inovacích. Neméně důležité jsou také formální výukové metody. Velmi důležitým krokem proto pro nás je, že budujeme interní platformu pro všechny druhy e-learningových kurzů napříč celou Skupinou Atlas Copco.

3. Inovace
Na inovace můžeme nahlížet jako na jakýsi deštník zastřešující všechno co děláme. Jsou motorem úspěchu. Měli bychom být vepředu, na špici ať už jde o procesy, produkty, služby, podpůrné funkce, organizaci našich lokálních poboček a továren. Klíčem je pracovat v těsné součinnosti s našimi partnery - se zákazníky stejně jako s dodavateli.
A to mě přivádí zpět k rozvoji kompetencí: jsou to naši talentovaní a energičtí lidé, kteří jsou motorem inovací, pokud jsou k tomu vybízeni samotnými zákazníky. Nebylo by fér říkat, ze nejsme v inovacích dobří, ale určitě můžeme být ještě lepší. Moje vize pro Atlas Copco je podporovat tak silnou kulturu inovací, abychom přitáhli nejlepší lidi z univerzit, vývojáře a start-upové firmy tak, aby se k nám sami hlásili se  svými nápady.

4. Prostředí
Jedním z největších hybatelů současných inovací je ohled na životní prostředí. Musíme být inovativní už jen proto, abychom snížili dopad naší činnosti na životní prostředí. Toto je ta nejzřejmější ukázka toho, kde naše obchodní příležitosti jdou ruku v ruce s naším přáním přispívat trvale udržitelnému rozvoji. Když plýtváte elektřinou, nejenže ohrožujete životní prostředí, ale také ohrožujete své ekonomické zdroje.
Naším závazkem je zvýšit energetickou efektivitu našich zákazníků do roku 2020 o 20 %, stejně tak ve stejném časovém horizontu snížit naše vlastní uhlíkové emise o 20%. Na první pohled je tak zřejmé, že máme před sebou řady výzev, abychom těmto závazkům dostáli.

5. Kladení zákazníků na první místo
Vždy jsme byli a jsme produktově řízenou a zákaznicky orientovanou společností. To se nezmění, ale potřebujeme se stát ještě lepšími v rychlém rozpoznávání potřeb našich zákazníků, abychom jim mohli nepřetržitě nabízet nové produkty s přidanou hodnotou. A naše vnitřní organizace by se tomuto měla přizpůsobovat.
Z tohoto důvodu jsme vytvořili speciální obchodní oblast orientovanou na stavebnictví a důlní průmysl a také jsme ještě výrazněji posílili zaměření na výrobu kompresorů. Jedině takto můžeme našim zákazníkům nabízet řešení šité na míru.
Pro každou naši obchodní oblast máme také specializované divize servisních služeb, které nám pomáhají mít lepší kontakt s našimi zákazníky a nabízet jim tak ještě lepší řešení.
Naší cestou k růstu jsou zákazníci. Každý v Atlas Copco, od pracovníků v administrativě, ve výrobním závodě až po obchodní zástupce musí při své práci klást zákazníka na první místo. /jl-ac/
 

 

 
Publikováno: 6. 3. 2012 | Počet zobrazení: 2239 článek mě zaujal 418
Zaujal Vás tento článek?
Ano