Ceratizit AMPER 2019

Vše je o lidech a prostředí, ve kterém pracují

Přesně před rokem jsme vyzpovídali Jiřího Eigla, technického ředitele společnosti STILL, o situaci ve firmě a práci jeho technického úseku. Jelikož připravovali nový projekt, jak zefektivnit materiálový tok ve firmách a jak dosáhnout snížení nákladů, včetně kompletního outsourcingu řízení skladu, domluvili jsme se, že se za rok opět setkáme, abychom se dozvěděli podrobnější informace o referenčním projektu.  

 

Když jsem vstoupil do vaší firmy, upoutala mě značná změna prostředí. Zdá se mi to, nebo jste opravdu dělali nějakou reorganizaci?
Nezdá, opravdu jsme to tady přeorganizovali. Šlo o to, celkově zefektivnit prostředí, počínaje vstupními prostory s recepcí, aby byl celý prostor více reprezentativní. Některé části, např. oddělení fakturace, byly přepracovány jen lehce, prostory se více zesvětlily a doznaly lepšího komfortu.
Ale to hlavní, proč se celá reorganizace dělala, bylo vytvořit větších, moderních a efektivnějších prostor centrálního servisního dispečinku. Servisní dispečeři mají „hnízda" oddělená protihlukovými stěnami, aby se navzájem nerušili, a na dvou monitorech mají možnost pracovat v ERP systému, pomocí kterého řídí práci servisních techniků. Jejich práce je doplněna on-line systémem sledování aktuálního pohybu servisních techniků prostřednictvím GPS. Tyto dva systémy, které vidí na monitorech, jsou nedílnou součástí jejich denní práce, kde získávají profesionální přehled a mohou tak řídit efektivně nejen práci servisních techniků, ale také svoji práci servisního dispečera. Hned vedle vzniklo další zázemí pro trenéry a servisní inženýry s archivem technické dokumentace. Takže třeba v případě starších vozíků nemusí pracně dohledávat technické listy, ale mají vše po ruce. Mají k dispozici velkou pracovní plochu, kde si mohou rozložit schémata vozíků a pohodlně tak při hot-line podpoře komunikovat se servisními techniky a zajišťovat tak technickou podporu. Dále pak byl vytvořen prostor odborného IT pracovníka, který má možnost při poruše hardwaru servisního technika vše pohodlně opravit a připravit pro rychlé vrácení zpět servisnímu technikovi do terénu, což bude mít velkou přidanou hodnotu opět z pohledu efektivity, jelikož do nedávné doby se musel tento hardware posílat externímu poskytovateli, který se o opravy staral. Šlo o to, aby měl celý systém positivní dopad do rychlosti poskytovat našim servisním technikům a zajišťoval tak potřebný komfort, který od nás naši klienti čím dál více očekávají jako od značkového a profesionální dodavatele.

Abyste to zvládli, museli jste úpravy dělat za provozu?
Pro vlastní rekonstrukci jsme si vybrali letní měsíce, kdy je doba celozávodních dovolených. Předtím samozřejmě předcházelo podrobné plánování, a projekt, který vypracovala vítězná firma z výběrového řízení. Ta po odsouhlasení projektu nastoupila začátkem července a 28. srpna nám upravené prostory předali. Výhodou letních měsíců je také to, že spousta kolegů mělo vlastní plánovanou dovolenou, tím jsme se vyhnuli tomu, abychom neomezovali v práci všechny naše lidi.
Po nastěhování do zrekonstruovaných prostor bylo vidět ohromné nadšení lidí z provedených změn. Asi nejvíce to vítali servisní dispečeři a trenéři, kteří na tom byli předtím prostorově nejhůře.
Rekonstrukce nebyla ale jen o tom, aby prostory vypadaly dobře, pracovní prostředí je totiž jedním z motivačních prvků zaměstnanců. Když se budou cítit dobře v pracovním klimatizovaném prostředí, bude je práce také víc bavit a pak nebudou např. podléhat tlakům trhu. Kvalifikovaných a technicky zdatných lidí je už dnes málo, a rozhodně nechceme riskovat, abychom přišli o dobré lidi jen kvůli tomu, že je přestane bavit pracovat v nevyhovujícím prostředí, kde je např. špatná výměna vzduchu vlivem většího počtu lidí na určitém prostoru, nebo si navzájem překážejí.    

V jaké investici proběhla rekonstrukce a jaký názor mají na změnu zaměstnanci?
Změnu jsme plánovali zhruba dva roky. Museli jsme vymyslet, jak docílit systém kanceláří, jednak aby to vypadalo hezky, ale hlavně, aby to ergonomicky dávalo smysl. Investovali jsme do toho zhruba dva milióny korun, ale vyplatilo se to. A na názor zaměstnaců k rekonstrukci se můžete zeptat sám.

Mohli byste mi dát nějakou zpětnou vazbu na rekonstrukci, jak to vnímáte z Vaší pozice?
René Böhm, dispečer senior: Já osobně shledávám rekonstrukci jako velmi pozitivní změnu, a myslím, že mluvím i za lidi z oddělení. Zpříjemnilo se prostředí naší kanceláře a získali jsme větší prostor. Celkově tedy změnu vnímám velmi dobře. Prostředí, které bylo předtím, nebylo moc vyhovující na počet lidí versus metry čtvereční. Kdybych to měl říci lidově, prostě se nám tam líp dýchá a je to fajn.
Ing. Pavel Strnad, vedoucí oddělení náhradních dílů: Za oddělení náhradních dílů bych chtěl říct, že je to pro nás velká změna. Například předtím jsme měli v kanceláři hodně nábytku a bylo to až nepřehledné. Po rekonstrukci je nábytku míň, vše je rozmístěno nějak jednodušeji, takže se všechno snáze dohledává.

Ovlivnilo nové prostředí i Váš vztah k práci?
René Böhm, dispečer senior:  Ano, když se cítíte dobře v práci a navíc máte kolem sebe dobrý kolektiv, tak se do práce víc těším a u nás na dispečinku je to nyní víc v pohodě. Řekl bych, že se pak i náročnější situace zvládají mnohem lépe. 
Ing. Pavel Strnad, vedoucí oddělení náhradních dílů: Naše prostory jsou nyní o hodně světlejší, což je příjemnější nejen na oči, ale díky např. rostlinám jsme více inklinovali k domácímu prostředí. Takže ano, ovlivnilo, cítíme se tam dobře.

Pane Eigle, chtěl bych nyní navázat na náš předchozí rozhovor z loňského roku o referenčním projektu, který se STILLu podařilo úspěšně zrealizovat... 
Projekt, o kterém jsem se zmiňoval, se připravoval ve společnosti Keramika Soukup. Spouštěl se 1. července 2014 a dnes je již plně funkční. A co je hlavní - zákazníkovi přinesl „ovoce“, o kterém předtím ani neuvažoval. Dnes dokáže skladovat o třetinu větší množství zboží než předtím. Dříve se pohyboval na hraně 5500 paletových míst, nyní díky zavedenému pořádku, procesu apod. má k dispozici hodně přes 8000 paletových míst. Podařilo se zvýšit skladovou zásobu, kterou má firma z marketingových důvodů na akce pro supermarkety, kde potřebuje velké množství palet navést a také vyvézt. Ve starém skladovacím režimu byla paletová místa nevyhovující, nebylo kam skládat palety, nebylo možné se v tom vyznat. Kvůli nepořádku vozíky narážely do palet, vznikaly škodní události, a jelikož jde o křehkou keramiku, poškozené zboží se muselo likvidovat. Nemluvě ani o tom, že vedení nemělo dostatečný přehled o stavu zásob, takže mohlo docházet i ke zcizení zboží.  Areál nebyl zabezpečený plotem, kamerovým systémem apod. Dnes je to přesně obráceně, jsou dané přesné zóny, kde se zboží může skladovat, vše je pod kamerovým systémem a zabezpečeno. Pokud tam nejsou naši lidé, hlídá prostory najatá agentura, ale největší přidaná hodnota je v tom, že firma má perfektní evidenci o zboží a nedochází k žádným inventurním rozdílům. Což potvrdila i poslední inventura, která dopadla nad očekávání majitele firmy. Nové uspořádání prostor umožnilo zvětšení kapacity na skladování, díky čemuž může firma vycházet vstříc velkým zakázkám.

Majitel firmy tedy musel být nadmíru spokojený, že mu projekt pomohl dosáhnout tak pozitivních výsledků...
Projekt se povedl nad jeho očekávání, ale z naší strany tam vidíme ještě potenciál k dalšímu posunu. Ale to je už na majiteli společnosti, který by musel udělat systémové změny, jenž by se týkaly práce s dodavateli a se zásobami, plánování obchodních případů a jeho obchodníci by museli dopředu avizovat konkrétní zakázky.
Umožnili jsme jim skladovat o 2000 palet navíc, ale to jsme sklad dimenzovali na maximálně 6000 paletových míst tak, aby byla bezproblémová průchodnost skladem a mohli jsme plně rozvést systém řízeného skladování, který optimalizuje materiálové toky skladníků. Systém umí pracovat podle obrátkovosti zboží, čili v praxi to znamená, že zboží zaskladní tak, aby měl skladník nejobrátkovější materiál co nejblíže expediční zóně.
Řízené skladování zatím ale nemůžeme mít spuštěno, protože firma má vysoké skladové zásoby včetně tzv. ležáků. Jelikož nyní pracujeme s jejich zásobami, můžeme dokladovat konkrétní zboží, které je bez pohybu třeba i celý rok. Po naší analýze dáme doporučení, kterého zboží je lepší se zbavit třeba na slevových akcích, aby se uvolnila místa pro nové, obrátkové zboží. Pak by bylo možné spustit řízené skladování a provádět řízené optimalizace. Tím bychom jim mohli pomoci snížit i mzdové náklady na počet skladníků a díky těmto úsporám snížit i jejich měsíční kalkulaci, takže provoz by byl ekonomičtější.   

Jestli tomu dobře rozumím, v Keramice Soukup jsou neustále lidi ze STILLu...
Ano, ale výraz „naši lidé“ je v uvozovkách. STILL, jak jsem popisoval výše, navrhnul řešení, ale samotné procesy, jak a co bude fungovat, jsme připravovali s naší partnerskou společností JK Logistika. Společně s nimi jsme všechny procesy, jak to má v daném skladu fungovat, vymysleli a JK Logistika si poté celý provoz fyzicky převzala, aby jej nadále zajišťovala svými lidmi spolu se stávajícími pracovníky firmy, které si převedla pod své smlouvy. Tzn., že fyzicky zajišťuje celou činnost v Keramika Soukup pro STILL právě JK Logistika.
Když to jednoduše shrnu, tak jsme zákazníka svou analýzou přesvědčili, připravili návrh řešení a pak společně s partnerskou firmou připravili procesy, které oni fyzicky obhospodařují a neustále zvelebují. Ale smlouva je mezi námi a Keramikou Soukup. Na pravidelních měsíčních schůzkách vznikají reporty týkající se kvality, objemu, příjezdů a odjezdů vozidel a včasnosti nakládek. Vše je vyhodnocováno a na tomto základě se pak udělají závěry, jak odstranit případné nedostatky apod. Tento model je připravený do budoucna i pro jiné projekty.

Rýsuje se už další potenciální klient, pro kterého byste mohli vytvořit obdobný projekt a tím mu pomoci?
Ano, dokonce máme už i podepsanou smlouvu. Nyní běží přípravná fáze procesní části a připravují se jednotlivé kroky projektu. Do konce letošního dubna by měly být  připraveny vnitřní procesy klienta, které jsou provázány s jejich systémem plánování, komplexní subdodávkou regálových posuvných systémů, manipulační technika, kamerový systém apod. Na rozdíl od firmy Keramika Soukup, která je ryze obchodní společností, je tato firma výrobně-obchodní. Pro nás to představuje další referenční projekt - efektivně provázat materiálové toky a systémy s výrobou. Celý systém by měl být spuštěn od 1.7. 2016.

Jde o vašeho stávajícího zákazníka, nebo o firmu, kde používali jinou manipulační techniku?
Jde o našeho stávajícího zákazníka, stejně jako v případě společnosti Keramika Soukup. Firmy chápou, že už nejsme pouze prodejci manipulační techniky, ale že se zabýváme celým procesem intralogistiky. Po domluvě jsme firmě udělali analýzu, která ukázala, kde všude jsou mezery, kde se plýtvá apod. Poradili jsme také, jak rozmístit stroje a jak oddělit skladovou část od výrobní, aby nic nebránilo plynulému materiálovému toku.
Jste připraveni na to, kdyby najednou chtělo takovéto projekty zrealizovat více firem?
Připravení jsme, ale je to hlavně o lidských kapacitách a kvalitních lidí je nedostatek. Trh práce je vydolovaný, nezaměstnanost se pohybuje mezi 5 - 6 %. Projevuje se větší fluktuace, protože je sháňka po kvalitních pracovnících. Lidé musí být v práci spokojeni, mít perfektní zázemí a vidět, že firma je ekonomicky zdravá a že ve vedení jsou kvalifikovaní odborníci. Práce je pak neodrazuje, naopak, dělají ji s větším zápalem a tím pádem nemají potřebu hledat „jiné, lepší“ místo.
Pokud si ale zaměstnavatel lidí nebude vážit a nebude předcházet určitým konfliktům, ať je to pracovní prostředí, vztahy na pracovišti a zdraví ekonomiky firmy - což jsou základní principy, tak je velké riziko, že o ty nejlepší lidi přijde. Jelikož STILL je vyhlášený jako dobrá značka a dobrý zaměstnavatel, tak na vaši otázku mohu odpovědět:  Ano, máme dostatečné zdroje a myslím si, že v případě potřeby na nás někde čekají.

Co se firmě ještě za uplynulý rok povedlo?
V loňském roce se nám dařilo, odvedli jsme velký kus práce a za to musím poděkovat všem našim lidem. Dosáhli jsme výborných výsledků i v počtu prodaných strojů.
Když jsme absolvovali koncem roku 2014 audit od zákazníka Miele, byl z pohledu fungování a procesů velmi spokojený, ale pro další spolupráci měl podmínku: abychom nejdéle do konce roku 2015 získali certifikát potvrzující společenskou zodpovědnost. Pak bychom mohli být dál dodavateli manipulační techniky do jejich společnosti. Pro nás to byla výzva a tak, když byl u nás prováděn kontrolní audit na stávající normy ISO 9001 a EMS 14001, který proběhl v pořádku, jsme se zaměřili na pochopení, co vlastně společenská zodpovědnost jako norma obnáší. Ta sama o sobě není nijak složitá, v podstatě šlo o to, že vše co již dnes běžně děláme, bylo nutné přeložit do kvalitářského jazyka. Což znamenalo, že jsme museli veškeré věci týkající se hlavně lidských zdrojů, HR, převést do směrnic ISO.
Nejdříve bylo nutno připravit první stupeň auditu, na kterém jsme začali pracovat už v březnu loňského roku, abychom byli koncem roku kompletně připraveni na ostrý audit. Aby toho nebylo málo, bylo nám auditory sděleno, že pokud se nám podaří úspěšně získat certifikát společenské zodpovědnosti, pak je jen krůček k obhájení normy o bezpečnosti informací, protože naše práce s dokumenty a naše řešení ochrany IT apod., to splňuje. A už tady byla další výzva. Takže jsme se rozhodli získat oba certifikáty najednou, jenže to jsme ještě netušili, co nás čeká.
Abych to zkrátil: po zářijovém prvním auditu jsme se dostali k ostrému auditu v polovině listopadu, kde jsme obhájili nejen recertifikace stávajících norem ISO 9001 a EMS 14001, ale zároveň jsme dosáhli na dvě nové normy a to certifikát na společenskou zodpovědnost a bezpečnost informací. 

Co všechno patří pod společenskou zodpovědnost?
Je to vlastně o způsobu práce se zaměstnanci, jak se k nim firma chová, ale důležitý je už prvopočátek, jakým způsobem se např. podává inzerát na nábor nových lidí po obsahové stránce, jestli není diskriminační apod. Jak máme vytvořený systém přijímacího pohovoru, co obsahují dotazníky, jakým způsobem je vytvářen zápis z rozhovoru a pokud uchazeč odmítne, tak udělat z toho poučení. Jakým způsobem jsou vypracované pracovní smlouvy, jaké jsou k tomu benefity, jaká je struktura mzdových výměrů, popisu pracovních činností, jakým způsobem probíhá zaškolování nových zaměstnanců, jak probíhá zkušební doba... Pak třeba jak jsou vyhodnocovány mzdy u žen a u mužů, jaký je průměrný plat ve firmě, jestli nejsou nějaké skupiny diskriminované. Je toho hodně, včetně zaměstnaneckých dialogů atd.

Takže k získání certifikátu společenské zodpovědnosti pomohla i prodělaná rekonstrukce, tzn. lepší pracovní prostor?
Stoprocentně ano. Ale co tomu pomohlo nejvíce, je systém práce oddělení HR pod vedením Ing. Majerové a jejího týmu, který je vypracovaný opravdu do detailu. Intenzivní práci HR oddělení vyjádřili ostatně pochvalu sami auditoři. 

Ještě závěrečnou otázku - české zastoupení STILLu bylo vyhlášeno jako nejlepší pobočka v Evropě, co to obnášelo a na jakém základě proběhlo hodnocení?
Velmi podstatné jsou v první řadě finanční výsledky, ale to je jen ta pomyslná třešnička na dortu. Firma musí být dobře nastavená procesně, všechny procesy, které jsou nastaveny ukazateli, musí fungovat bezvadně. U nás máme 19 zásadních ukazatelů, které se kontrolují průběžně každý měsíc. Např. jak funguje cash flow ve firmě, jak vypadá skóre závazky/pohledávky nebo jak včas daný úsek hradí apod.
Hodnocení zohledňuje i výši fixních nákladů, investice, peníze vázané do kapitálu. Např. u servisu je nejvíce sledovaným parametrem produktivita. Pokud by nebyla, náklady letí nahoru, což negativně ovlivní cash flow, kapitál bychom měly vázaný v nespotřebovaných náhradních dílech, platili bychom vysoké mzdové náklady, ale neměli tržbu.
Takto tedy vypadá systém měření kvality a způsobilosti práce firmy, neboli procesů. A na základě dosažených výsledků, které jsou průběžně měřeny v každé pobočce STILL, je provedeno vyhodnocení.
 

 
Publikováno: 30. 3. 2016 | Počet zobrazení: 1205 článek mě zaujal 179
Zaujal Vás tento článek?
Ano