Společnost SKF vyvinula svůj vlastní koncept Asset Managementu na základě více jak 100 let zkušeností z oblasti vývoje, provozu a údržby strojních celků. Koncept je založen na metodice Asset Efficiency Optimisation (AEO), neboli optimalizaci efektivnosti výrobních zařízení (nebo chcete-li hmotného majetku). Tato metodika kombinuje hluboké technologické znalosti, široké průmyslové zkušenosti a globální servisní a konzultační schopnosti SKF s produkty a technologiemi SKF. Díky tomu nabízí ucelený přístup k problematice efektivní správy technologických celků.

Jedním z hlavních motivů pro tvorbu takového systému byly požadavky zákazníků v souvislosti s jejich potřebami zlepšování výkonnostních parametrů jejich zařízení, většinou definovaných striktně technickými parametry jako například rychlostí otáčení, provozní teplotou ložisek, úrovně hlučnosti zařízení, celkovými provozními vibracemi a podobně. 

Velmi záhy se ukazovalo, jak důležité jsou takovéto nové požadavky na technické parametry zařízení, které s sebou většinou nesou otázky investice času, trpělivosti a samozřejmě i finančních prostředků a umění je ekonomicky obhájit. 

Není asi potřeba připomínat, jak náročné tyto rozhovory s manažery rozhodujícími o rozpočtech údržby byly, jsou a dovolím si tvrdit, že i nadále budou. Tyto rozhovory většinou končí finální kalkulací nově potřebných finančních prostředků a jejich porovnáním s rozpočtem údržby. A v mnoha případech končí přesně zde technická argumentace nového řešení, naráží na velmi dobře stavěnou zeď ekonomických argumentů. 

Samozřejmě, že rozpočet údržby je jeden z velmi důležitých klíčových parametrů výkonnosti, který nesmí být podceňován. Ve stejné chvíli tento parametr nesmí být ani přeceňován, lépe řečeno v momentě, kdy je porovnáván zcela bez souvislosti s výrobními parametry výkonnosti, je jeho význam vytržen z reálného kontextu provozování daného výrobního zařízení a jako takový se stává pouhým číslem v tabulce, odsouzeným k tomu, aby byl sledován pouze tehdy, kdy je překročen nebo kdy je potřeba najít prostor pro šetření, a tedy krácení rozpočtu.

Mnohem strategičtějším a ekonomicky výrazně jednodušeji obhajitelným přístupem k rozpočtu údržby je přístup strukturovaný ve smyslu přístupu a přemýšlení o výrobních zařízeních jako o zařízeních primárně určených ke generování hodnoty. To není nic překvapivého, k tomu přeci výrobní zařízení pořizujeme, ale již jen v některých podnicích nebo provozech přistupují k odboru údržby jako k oddělení schopnému generovat zisk. 

Stále ještě poměrně často přetrvává názor, nebo tendence managementu, obecně chápat údržbu jako náklady, které jsou nezbytné pro provádění práce. I když již bylo publikováno mnoho článků na téma chápání údržby z jiné perspektivy, stále ještě nejsou zdaleka všichni manažeři ochotni si tyto jiné pohledy připustit. A je to škoda, protože již zdaleka není pravda, že takovéto články byly publikovány za účelem argumentace směrem k eliminaci úkonů údržby, a tím prokázání úspor investic; tato argumentace již naštěstí není příliš často používána, protože je velmi krátkozraká. 

Naopak je poslední dobou patrný růst zájmu o problematiku procesu stanovení odboru údržby jako ziskového centra, někdy se v této souvislosti používá označení údržba orientovaná na obchod, ve smyslu chápání optimalizování nastavených procesů údržby tak, že dávají kladný čistý zisk. 

Budeme-li tedy akceptovat názor, že údržba může být zdrojem zisku, potom z toho vyplývá, že údržba dává určitou návratnost z nákladů, které stojí. Je-li tedy údržba investicí, pak je přirozenou otázkou, co vše lze činit pro maximalizování návratnosti této investice?

Manažeři provozů, kteří si kladou tyto otázky, pak pracují s jasně provázanými hodnotícími parametry údržby s výrobními parametry, nikoliv odděleně. 

Všem zainteresovaným je jasné, že bez dostupného výrobního zařízení se generovat zisk nedá, takže se předpokládá, že odbor údržby odvede zodpovědně svou práci a svými pracovními výkony udržuje výrobní zařízení nejen v provozuschopném stavu, ale hlavně ve stavu efektivně provozuschopném zaručujícím dlouhodobě udržitelné kvalitativní parametry výroby. Přijdou-li pak požadavky na zvýšení výrobních výstupních parametrů, je oddělení údržby k jednání přizváno jako rovnocenný partner, který může reálně tyto parametry pozitivně ovlivnit, neboli může reálně přispět ke generování zisku společnosti. 

Tyto skutečnosti, je samozřejmě potřeba umět prokázat. V ten moment je potřeba aby manažer údržby věděl, jaké má možnosti, a jaké má (nebo může nově mít) nástroje k tomu, aby to dokázat mohl. A to jsou přesně ty momenty, kdy manažer údržby využívá technicko-ekonomické argumenty přínosů správně zvolené strategie údržby pro daný strojní celek. K získání takovýchto argumentů pomáhá přispět právě strukturovaný přístup SKF Asset Managementu, neboli metodiky optimalizace výrobních zařízení (AEO).

Na volném trhu poskytuje podobné analýzy poměrně velké množství společností. Společným jmenovatelem takovýchto analýz je absence konkrétních technických doporučení, jak kýžených doporučených zlepšení reálně dosáhnout. Většina podobných analýz končí konstatováním, jaké oblasti je účelné se věnovat a proč, ale postrádá právě ta tolik potřebná doporučení konkrétních technických návrhů řešení. To je jedna z mnoha výhod SKF konceptu, protože SKF technici jsou připraveni pokračovat konkrétními doporučeními možných technických řešení, ale nejen to, SKF technici jsou připraveni zákazníkům pomoci vybrat ta nejúčelnější technická řešení a tato řešení následně i realizovat. Právě tento přístup je zákazníky velmi oceňován, protože toto profesionální koncepční řešení ve svém důsledku šetří zákazníkům čas a tím pádem i finance. Opravdu není mnoho společností, které mohou něco podobného reálně nabídnout a realizovat. 

 

Ing. Jan Klement, Technický ředitel SKF CZ